Melhoria Contínua e Transformação Cultural

Melhoria Contínua e Transformação Cultural

É comum eu perguntar nas empresas se possuem algum Programa de Melhoria Contínua, e muitas vezes me indicam que as operações, ou de forma mais resumida, a produção, têm atividades de kaizen ou lean. No entanto, frequentemente, também expressam a necessidade de realizar uma transformação cultural na empresa, pois estão insatisfeitos com comportamentos arraigados que parecem não mudar. Isso “trava” o crescimento, o engajamento das equipes e a obtenção de reconhecimentos, como o Shingo Prize, ou o prestígio de ser uma empresa admirada e atrativa para as pessoas. Em resumo… lista de desejos do mundo corporativo.

Diante dessa inconsistência, percebo que falta compreensão de que somente uma jornada de melhoria contínua SEMPRE pode levar a uma transformação CULTURAL. Essa é uma decisão e uma ação que parte das lideranças da empresa, começando pelos executivos: CEO e  diretoria. Eles devem ser apoiados pelo conselho, pelos acionistas, ou seja, é preciso ter uma busca incansável pela PERFEIÇÃO, não aceitando a síndrome de Gabriela – “nasci assim e serei sempre assim”. É fundamental não se acomodar e falar frases como “aqui isso não funciona” ou “não está na cultura da empresa”. As metas devem ser de Zero defeito, Zero acidentes e assim por diante, valorizando e reconhecendo cada pequeno avanço diário. São as pequenas conquistas e não necessariamente os grandes eventos de reconhecimento anual que vão fazer a diferença.

Essa jornada precisa estar presente nas mentes e nos corações de todos os líderes, sendo mencionada continuamente em suas conversas com todos os níveis da organização. É necessário ter uma história de mudança convincente e consistência nos comportamentos em todos os níveis. Por exemplo, exigir que os gerentes estejam próximos das equipes de linha de frente, nas operações e funções administrativas, enquanto a liderança sênior se isola nas salas de reunião sem uma agenda dedicada às pessoas!!!!!. Quando isso acontece, temos uma jornada de melhoria que é apenas superficial e não se sustenta.

O que significa engajar as equipes? É desenvolver as pessoas, conceder autonomia e coaching aos níveis mais baixos da organização. É valorizar que todos exponham os problemas e ajudá-los a resolvê-los. É combater a cultura do medo, pois uma equipe com medo de trazer problemas não progride, e todos os esforços são perdidos. Deve-se estimular a gestão visual de métricas e problemas, realizar diálogos de desempenho diários e quebrar os silos entre áreas. É fundamental ter em mente: “não existem pessoas incapazes, mas sim processos com problemas que precisam ser melhorados”. Cada problema e erro são novas oportunidades de aprendizado e precisam ser compartilhados.

As equipes nos níveis mais baixos da organização não conseguem tornar essa jornada de melhoria uma rotina se não houver um engajamento sincero por parte da liderança, pois eles são o exemplo. Quando se fala em trabalho padronizado, normalmente se associa aos trabalhos rotineiros das equipes operacionais, porém isso não é verdade. É crucial que a liderança também tenha sua agenda padronizada, tornando as rotinas claras para todos e otimizando o tempo de todos. Isso é produtividade organizacional, e não apenas de uma área específica!

Além disso, uma jornada de melhoria contínua trabalhada diariamente resultará em uma transformação cultural significativa e duradoura. Bons indicadores, como turnover, absenteísmo, retrabalhos, perdas, pesquisa de clima e muitos outros, serão consequências positivas desse esforço contínuo

Continuous Improvement and Cultural Transformation

It’s common for me to inquire within companies if they have any Continuous Improvement Program in place, and often they indicate that operations, or more briefly, production, engage in kaizen or lean activities. However, they frequently express the need to undergo a cultural transformation within the company as they are dissatisfied with entrenched behaviors that seem unchanging. This impedes growth, team engagement, and the attainment of recognitions such as the Shingo Prize or the prestige of being an admired and appealing company for people. In essence, it’s a wish list of the corporate world.

Faced with this inconsistency, I perceive a lack of understanding that only an ongoing journey of continuous improvement can lead to a CULTURAL transformation. This is a decision and an action that stem from the company’s leadership, starting from the executives: CEO and the board. They should be supported by the board, shareholders; in other words, there needs to be an unwavering pursuit of PERFECTION, not accepting the syndrome – “I was born this way and will always be this way.” It’s essential not to settle or utter phrases like “that doesn’t work here” or “it’s not part of the company’s culture.” Goals should aim for Zero defects, Zero accidents, and so forth, valuing and recognizing each small daily advancement. It’s the small achievements and not necessarily the grand annual recognition events that will make the difference.

This journey needs to be ingrained in the minds and hearts of all leaders, continually mentioned in their conversations across all organizational levels. It’s crucial to have a compelling change narrative and consistency in behaviors at all levels. For instance, demanding that managers be close to frontline teams in operations and administrative functions while senior leadership isolates themselves in meeting rooms without a people-focused agenda. When this happens, we have a superficial improvement journey that won’t endure.

What does “engaging teams” mean? It’s about developing people, granting autonomy, and coaching to the lower echelons of the organization. It’s about valuing everyone bringing problems to the surface and aiding in their resolution. It’s combating a culture of fear because a team afraid to bring up problems doesn’t progress, and all efforts are lost. Encouraging the visual management of metrics and problems, conducting daily performance dialogues, and breaking silos between departments. It’s crucial to remember: “there are no incapable people, only processes with issues that need improvement.” Each problem and mistake are a new learning opportunity and needs to be shared.

Teams at lower levels of the organization cannot make this improvement journey routine without genuine engagement from leadership because they set the example. When discussing standardized work, it’s often associated with the routine tasks of operational teams, but that’s not entirely true. It’s essential for leadership also to have standardized schedules, making routines clear for everyone and optimizing everyone’s time. This is global organizational productivity, not just confined to a specific area!

Moreover, a daily continuous improvement journey will lead to a significant and lasting cultural transformation. Positive indicators like turnover, absenteeism, rework, losses, people surveys, and many others will be outcomes of this continuous effort.